Cosa significa Lean Thinking? Da dove nasce e come implementarlo

Che tu voglia intraprendere un percorso verso il Lean Thinking con la tua azienda o che tu sia semplicemente interessato ad approfondire questo tema, sei nel posto giusto.

Nei prossimi paragrafi parleremo del significato del Lean Thinking, dei suoi benefici, del Toyota Production System, dei principi alla base del Lean Thinking e dei fattori necessari per una Lean Transformation.

Sei pronto? Partiamo subito.

Cosa significa Lean Thinking?

Tradotto in italiano lean significa “snello”, Lean Thinking, quindi, vuol dire letteralmente “pensiero snello”.

Ed è proprio di questo che parliamo, non di una serie di pratiche da introdurre in azienda né di un’ideologia manageriale, ma di una filosofia che rappresenta un vero e proprio cambio di paradigma.

Alla base del Lean Thinking c’è la massimizzazione del valore per il cliente attraverso l’eliminazione degli sprechi (in giapponese muda) e la semplificazione del lavoro.

Il termine “snello”, in questo caso, assume il suo significato più vicino alla frugalità, all’essenziale e alla sveltezza. Infatti, l’obiettivo del Lean Thinking è creare più valore per i clienti con meno risorse e zero sprechi.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario abbandonare l’approccio manageriale tradizionale per cui la creazione di valore passa attraverso l’ottimizzazione delle singole risorse e considerare, invece, l’eliminazione degli sprechi durante tutto il flusso di valore.

Questi sprechi sono rappresentati da tutte quelle attività che assorbono risorse senza creare un valore effettivo e, in quanto tali, vanno eliminate.

Il Lean Thinking riconosce sette tipologie di sprechi o muda:

1. Sovrapproduzione: produrre una quantità superiore alla domanda;
2. Attesa: questo spreco di risorse si manifesta quando un lavoratore sospende temporaneamente le sue attività in attesa del sottoprodotto della fase produttiva antecedente alla sua (in poche parole, si parla di una perdita di tempo);
3. Trasporto: l’attività di trasporto non aggiunge alcun valore al prodotto e durante il movimento della merce c’è sempre il rischio di danneggiamento o smarrimento. Inoltre, gli spazi, gli strumenti e le procedure utilizzati per lo spostamento sono spesso organizzati non efficientemente.
4. Processo: in questo caso, lo spreco è causato dalla presenza di attrezzature e procedure inadeguate durante il processo produttivo. Per esempio, l’utilizzo di risorse umane in processi facilmente automatizzabili;
5. Sprechi: i materiali acquistati in eccesso ai reali fabbisogni rappresentano uno spreco di risorse in termini di spazi e di risorse finanziarie (i materiali possono scadere o diventati obsoleti);
6. Movimenti inutili: questo spreco è dovuto principalmente ad una gestione degli spazi in maniera sbagliata che spingono il lavoratore a fare spostamenti inefficienti.
7. Rilavorazioni: un difetto implica una correzione e, inevitabilmente, uno spreco di risorse, soprattutto se il difetto viene rilevato dal cliente. In questo ultimo caso, si dovrà attivare tutta la procedura di gestione reclami, reso e riparazione o sostituzione.

 

All’origine del Lean Thinking: Toyota Production System

La filosofia lean ha origine nel Giappone del dopoguerra, dagli sforzi della Toyota Motor Company e per mano di alcuni manager della Toyota, in particolare, del giovane ingegnere Taiichi Ohno per competere con altre case automobilistiche del settore come Ford e General Motors.

Tuttavia, il termine lean è stato diffuso in letteratura agli inizi degli anni ‘90 da James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos nel libro “The Machine That Changed The World”.

Nel libro, gli autori introducevano i diversi concetti del sistema di produzione snella confrontando il Toyota Production System (TPS) con le pratiche adottate dalle aziende negli Stati Uniti e in Europa, più vicine alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford.

Negli anni a seguire, la filosofia lean venne estesa ad altri settori oltre a quello automobilistico e oltre l’attività di produzione per elaborare il concetto di Lean Thinking che conosciamo oggi.

 

I 5 principi del Lean Thinking

Vediamo adesso i 5 principi chiave che un’azienda deve adottare per implementare il Lean Thinking.

L’obiettivo di questi principi è stabilire un flusso di valore perfetto identificando ed eliminando continuamente gli sprechi per valorizzare le attività che creano veramente valore.

I 5 principi chiave del Lean Thinking sono stati introdotti per affrontare le varie sfide che si presentano all’interno e tra le unità aziendali:

1. Definire il valore dal punto di vista del cliente (VALUE)
2. Mappare i flussi di valore (MAP)
3. Far fluire il valore (FLOW)
4. Implementare una produzione basata sulla strategia (PULL)
5. Sforzarsi per raggiungere la perfezione (PERFECTION)

Vediamoli meglio.

 

Definire il valore dal punto di vista del cliente (VALUE)

Il valore di un prodotto o servizio, in termini economici, è rappresentato dal prezzo che il cliente è disposto a pagare per avere il prodotto/servizio della qualità desiderata e consegnato dove e quando richiesto.

Focalizzandoti sul valore secondo la prospettiva del cliente, puoi ridurre tutte le attività che non contribuiscono alla sua creazione (quelle per le quali il cliente non è disposto a pagare), e quindi risparmiare tempo e denaro.

 

Mappare i flussi di valore (MAP)

Una volta definito il valore dal punto di vista del cliente, devi concentrarti sulla catena che lo crea, ovvero, la catena di valore che comprende tutte le attività che vanno dalla progettazione, alla gestione dell’ordine fino alla produzione del prodotto.

Le attività della catena di valore possono essere collocate in uno di questi 3 gruppi:

1. Attività che creano valore come percepito dal cliente;
2. Attività necessarie ma che non aggiungono valore: queste attività non possono essere evitate;
3. Attività non necessarie e senza valore aggiunto: queste attività consumano risorse senza aggiungere valore e quindi possono essere immediatamente eliminate.

La catena del valore di solito si estende ad altri partner come fornitori e assemblatori finali, pertanto, l’analisi delle attività deve comprendere anche terze parti.

Uno dei metodi più efficaci per rappresentare e analizzare la catena del valore di un processo è la mappatura. Questa tecnica è ampiamente nota come Value Stream Mapping (VSM) e consente la rappresentazione grafica dei flussi di informazioni e materiali tra le varie attività.

 

Far fluire il valore (FLOW)

Dopo la determinazione del valore del prodotto/servizio e l’identificazione della catena del valore per l’eliminazione di ogni tipo di spreco, l’attenzione è posta sulla continuità nelle varie fasi del processo di creazione del valore.

Ciò significa che il prodotto risultante di ogni sottoprocesso dovrebbe essere trasmesso senza problemi alla fase successiva. In caso contrario, le parti semilavorate e le code di informazioni formerebbero dei colli di bottiglia tra i processi creando sprechi indesiderati.

Per far fluire il valore senza intoppi, dovrai rivedere l’organizzazione attuale del lavoro, valutare il tipo di attrezzature da impiegare o da sostituire per evitare scarti e stop, il tipo di figure professionali introdurre, etc.

 

Implementare una produzione basata sulla strategia (PULL)

l termine pull indica che a monte non vengono prodotti beni fino al momento in cui il cliente a valle li richiede.

Il sistema di produzione e domanda armonizzata (sistema pull) è l’opposto della produzione pianificata (sistema push). Mentre il primo approccio consente di ridurre il livello di scorte, il secondo le favorisce e rischia di creare grandi quantità di rifiuti.

Un altro beneficio immediato che apporta il sistema pull è la stabilizzazione della domanda finale perché è il cliente ordina quello che vuole e non quello che l’azienda produttrice desidera per eliminare le scorte dovute alla sovrapproduzione.

 

Sforzarsi per raggiungere la perfezione (PERFECTION)

Una volta definito accuratamente il valore, identificato il flusso di valore, fatto sì che i diversi passaggi fluiscano con continuità e che il cliente possa direzionare il valore dell’impresa, è necessario perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti.

In questo modo, il Lean Thinking diventa parte del modo di fare impresa, e quindi un viaggio che non finisce mai, un attributo permanente dell’azienda.

Questo richiede, ovviamente, un grande sforzo da parte di tutta l’organizzazione e probabilmente anche una riorganizzazione delle strutture che si sono dimostrate efficaci nel corso degli anni.

 

I benefici del Lean Thinking

Come avrai già capito dal paragrafo precedente, introdurre i 5 principi del Lean Thinking all’interno dell’organizzazione non è un processo immediato. Al contrario, è necessario intraprendere un percorso di cambiamento, ovvero, una Lean Transformation.

Ma perché dovresti adottare il cosiddetto pensiero “snello”? Poiché questa trasformazione richiede uno sforzo collettivo da non sottovalutare, alla base di questa decisione devono sussistere una serie di motivazioni.

Le ragioni che spingono un’impresa ad intraprendere questo percorso possono essere svariate e dovute sia a fattori interni che esterni.

Non andremo ad elencare tutti i possibili drivers che possono spingere un’impresa ad adottare il Lean Thinking, tuttavia, possiamo menzionare le ragioni principali: la riduzione delle performance aziendali, la mancanza di tempo necessario per soddisfare la domanda, troppi scarti, la necessità di migliorare per rimanere competitivi e proteggere la propria quota di mercato.

Tra i fattori esterni, di solito, c’è il crescente potere contrattuale dei clienti che tendono, con il tempo, a sviluppare preferenze e bisogni sempre più sofisticati. Il cambiamento della domanda obbliga l’azienda ad alzare sempre di più i propri standard.

Come risposta a queste esigenze, il Lean Thinking produce un aumento di valore percepito dal cliente.

Come? Grazie ad una serie di miglioramenti operativi come la diminuzione dei tempi di risposta al cliente, dei tempi di sviluppo dei prodotti, la riduzione degli scarti e della sovrapproduzione, l’aumento della qualità dei prodotti o tempi di consegna più brevi.

Da non sottovalutare è anche il cambiamento nel modo di concepire e vivere il lavoro dei membri dell’organizzazione.

Il Lean Thinking, infatti, spinge i soggetti ad assumersi più responsabilità, ad essere maggiormente orientati verso gli obiettivi comuni, a sviluppare il senso di appartenenza all’organizzazione, a sviluppare la capacità di lavorare in team.

Inoltre, il miglioramento continuo alla base del Lean Thinking è forse il risultato più importante che si possa raggiungere perché attiva in azienda uno stile e un modo di essere che la porta alla ricerca costante della perfezione.

In altre parole, il Lean Thinking porterà alla creazione di un ambiente di lavoro dinamico e proattivo.

Intraprendere una Lean Transformation e ottenere tutti i benefici elencati in precedenza non significa soltanto applicare una serie di tecniche ma sposare tutta una filosofia andando in contro ad un vero e proprio cambiamento culturale.

Il cambiamento culturale è un processo complesso che va affrontato in modo sistemico capendo, fin dall’inizio, da dove si parte e dove si vuole arrivare, seguendo precise fasi e concretizzandole con l’implementazione di progetti pilota all’interno dei diversi processi aziendali.

 

Come implementare il Lean Thinking

Avvicinarsi alla filosofia lean non è semplice anche a causa della difficoltà di convertire il quadro teorico in azioni pratiche e concrete.

Proprio per questo motivo, vediamo brevemente la “casa”, una figura spesso utilizzata per rappresentare il Toyota Production System, che offre una bussola per abbracciare il Lean Thinking.

 

Perchè?

Innanzitutto, il “tetto” della casa TPS indica la definizione del “perché”, ossia, gli obiettivi chiave da perseguire per la creazione del valore per il cliente:

1. Come si migliora la qualità?
2. Come si riducono i costi?
3. Come si accorciano i tempi?

Tutti gli strumenti elencati nei due pilastri e alla base della casa seguono un solo filo conduttore, ovvero, l’eliminazione degli sprechi (muda).

 

Come?

La “casa” indica anche il “come” raggiungere questi obiettivi, stabilendo una chiara direzione da seguire quando si analizzano le operazioni correnti e si definiscono i prossimi passi verso il miglioramento.

 

Just-in-time

Per prima cosa è possibile aumentare il livello di just-in-time (JIT), il primo pilastro della casa TPS. Il metodo JIT si basa sul concetto di produrre solo quando serve e si compone di 3 elementi:

1. Il flusso continuo
2. Il takt time
3. Il sistema pull

Il flusso è il movimento di un prodotto o servizio attraverso un processo che potrebbe avere diversi passaggi. Migliorare il flusso significa organizzare l’avanzamento dei materiali “uno alla volta” e far sì che i singoli pezzi passino da una fase produttiva all’altra senza accumuli tra le macchine, contribuendo alla riduzione della timeline.

Naturalmente, non sempre questo sistema è possibile. Per esempio, quando una fase del processo ha tempi di set-up inevitabilmente più lunghi rispetto alle altre. In questi casi, è necessario ripiegare verso altre soluzioni come utilizzare macchinari più piccoli e più affidabili o programmare la produzione di lotti più ridotti. In questo modo, recupererai anche spazio fisico all’interno della linea e diminuirai la quantità delle scorte intermedie.

Calcolando il takt time potrai capire come avvicinare il ritmo di produzione al ritmo delle vendite. Il takt time è un numero che esprime un tempo nel quale deve essere prodotta un’unità. Si tratta, in altre parole, del ritmo della produzione.

Il sistema pull è l’opposto del processo di produzione tradizionale di tipo push. Mentre il sistema push si basa sulla programmazione anticipata della produzione e non rispecchia effettivamente l’effettiva domanda, con il sistema pull, invece, l’intero flusso produttivo è guidato dai clienti: non si producono beni finché il cliente non li richiede.

Il sistema pull è guidato da uno strumento conosciuto con il nome di KANBAN (dal giapponese, cartellino), un sistema visivo che trasmette delle istruzioni comunicando informazioni sui materiali da approvvigionare o i componenti da produrre.

 

Jidoka

Per raggiungere gli obiettivi qualità/costo/tempo devi anche aumentare il livello di jidoka (secondo pilastro della “casa”), un termine giapponese che può essere definito come “automazione con un tocco umano”.

Per poter sviluppare dei sistemi a prova di errore è necessario individuare tutte le imperfezioni e fermarsi ad ogni difetto nel processo di realizzazione o erogazione del servizio.

Inoltre, dovrai separare il lavoro umano dal lavoro della macchina il più possibile. In questo modo, la macchina non ha più bisogno dell’osservazione continua dell’uomo e, di conseguenza, l’uomo può dedicarsi ad attività a valore aggiunto.

 

Cosa?

La “casa” TPS ti dice anche “cosa” fare per realizzare tutto quello che abbiamo appena detto nella pratica.

La sfida è agire attraverso:

Kaizen: dal giapponese kai, ovvero “cambiamento” e zen, ovvero, “meglio”, Kaizen può essere tradotto come “miglioramente continuo”.

Lavorare secondo la filosofia Kaizen significa partire dal presupposto che ogni cosa che facciamo possa essere migliorata.

Per perseguire questo atteggiamento dovrai insegnare e chiedere al tuo team di studiare i propri metodi di lavoro per individuare opportunità di miglioramento delle prestazioni, pensare a nuovi modi di fare le cose, testarli e valutarli.

Standardized work: lo standard assicura un certa prevedibilità e sicurezza sul lavoro.

Per identificare uno standard o il gap esistente rispetto al raggiungimento dello standard stesso, dovrai indurre tutti i collaboratori a concentrarsi sulla risoluzione individuale dei problemi relativi alle loro attività quotidiane.

Heijunka: questo termine giapponese significa letteralmente “livellamento”. Questa tecnica mira a ridurre il dislivello di produzione e, di conseguenza, a eliminare i muda. Un modo per ottenere una produzione livellata è implementare il takt time di cui abbiamo parlato in precedenza. Ciò significa basare il tasso di produzione su una stima di quanti prodotti/servizi per unità di tempo devono essere elaborati per soddisfare la domanda del mercato.

Kaizen, Standardized work e Heijunka contribuiscono a creare una certa stabilità del lavoro.

 

I fattori determinanti per implementare il Lean Thinking

Vediamo adesso le condizioni necessarie che dovrebbero sussistere per implementare qualsiasi iniziativa lean nel contesto organizzativo dell’azienda.

 

Allineamento e penetrazione della filosofia Lean

Per raccoglierne tutti i benefici, la filosofia lean deve essere prima di tutto incorporata come cultura generale dell’organizzazione e adottata da tutta la struttura gerarchica dell’azienda partendo dal vertice fino all’ultimo dipendente.

Per raggiungere un tale cambiamento a livello organizzativo è un prerequisito fondamentale l’impegno forte e continuativo da parte del top management.

Infatti, se il top management si limita a trattare la filosofia lean come un semplice strumento gestionale, questa verrà ben presto rifiutata dalla forza lavoro dell’azienda.

Il top management deve quindi identificare ed esaminare eventuali cambiamenti necessari in seguito all’introduzione del Lean Thinking in azienda e, successivamente, istituzionalizzarli nella struttura organizzativa formale e informale.

Inoltre, una gestione attiva prevede anche l’introduzione di programmi di formazione necessari affinché i membri dell’organizzazione possano apprendere la filosofia lean e ridurre al minimo la paura in vista dell’imminente cambiamento.

Infine, un top manager impegnato nell’introduzione del pensiero snello deve motivare i dipendenti e spingerli, se necessario, a modificare la loro considerazione di “valore” e il loro approccio al lavoro.

 

Chiara implementazione e comunicazione della strategia

Se aspiri a trasformare la tua startup adottando la filosofia lean devi assolutamente procedere con una chiara implementazione e comunicazione della strategia.

A questo proposito, devi assolutamente spiegare al tuo team cosa l’implementazione del Lean Thinking offre all’azienda e perché risponde alle sue esigenze ed obiettivi.

Inoltre, l’approccio lean dovrebbe essere chiaramente riportato anche nella dichiarazione di intenti dell’azienda e introdotto fra i valori che dominano i pensieri e le azioni di tutti.

Non solo, per evitare che il pensiero lean rimanga solo su carta deve essere adottato in modo proattivo, il che significa che l’azienda utilizza l’approccio il Lean Thinking come risposta a sfide imminenti.

Un’altra iniziativa da adottare per l’implementazione del Lean Thinking nella tua azienda è la comunicazione interna ed esterna degli effetti attesi.

I collaboratori interni, devono essere informati sulle implicazioni sul loro lavoro così da prevenire ogni possibile resistenza. Comunicando, invece, il cambiamento agli stakeholder esterni, questi potrebbero reagire sviluppando in concomitanza le capacità necessarie per restare in linea con la filosofia lean della tua azienda.

Rendendo il tuo piano noto, comprensibile e accessibile a tutti all’interno e all’esterno dell’organizzazione, potrai ottenere feedback e suggerimenti da tutti tuoi stakeholder.

 

Sviluppo di processi operativi efficaci

Lo sviluppo dei processi operativi efficaci e il raggiungimento di un vantaggio competitivo duraturo passa attraverso l’azione di apprendimento.

La tua startup dovrà quindi adottare delle pratiche che rafforzano la capacità dei membri dell’organizzazione di rilevare e correggere gli errori e di ricercare soluzioni alternative volte a un miglioramento costante dei risultati.

Ovviamente, queste pratiche devono essere specifiche in relazione al flusso di lavoro e all’ambiente in generale

In questo modo, l’azienda raggiungerà gli obiettivi finali modificando i processi esistenti o introducendone di nuovi in forma incrementale.

 

Empowerment e coinvolgimento dei dipendenti

Coinvolgere e responsabilizzare i collaboratori interni ti aiuterà a formare un contesto ricettivo e fruttuoso per l’adozione del Lean Thinking.

Il principio alla base di questa iniziativa è che attraverso l’impegno i dipendenti abbracceranno il cambiamento lean o, nel migliore dei casi, si identificheranno in esso attraverso un processo di realizzazione.

Come? Seguendo la strategia appropriatamente comunicata e forgiando nuovi modi di lavorare e percorsi comportamentali al fine di raggiungere gli obiettivi definiti.

Un mezzo utile che potrebbe essere utilizzato per aumentare (almeno inizialmente) il coinvolgimento dei dipendenti è l’istituzione di una ricompensa. In questo modo, il personale aumenterà la fiducia nelle proprie capacità di realizzare il cambiamento e la sua considerazione dei benefici personali derivanti da esso.

Il principio del miglioramento continuo sul quale si basa l’intero Lean Thinking richiede molte abilità professionali individuali sapute, comunque, applicare in un contesto lavorativo di squadra.

Alla luce di questo, le pratiche delle risorse umane devono mirare ad aumentare il potenziale sia individuale che di squadra dei membri del team. Nello specifico, queste pratiche dovrebbero includere attività di formazione, di costruzione di relazioni e premi.

Eccoci arrivati quasi alla fine di questo articolo.

Prima di salutarci, ricorda che abbracciare un sistema lean richiede sperimentazione e ricerca.

Dovrai tenere, quindi, in considerazione che prima di poter godere di tutti i benefici elencati precedentemente passerà del tempo.

In questo periodo, saranno necessari dedizione, continuità, risorse e il totale supporto da parte del management.

A presto,

Giulia e Alessio